昨天上午，受某著名企业总经理的委托，在办公室帮忙面试了一位集团人力资源总监人选。这位人选现在同样也供职于一家著名企业，曾长期任销售系统的HRBP。

在面试中，我问她：在HRBP的职业生涯中，哪一点感觉最为困惑？她说：在人力资源管理专业对营销业务方面，HRBP的运作方式的确起到了很好的作用，更为贴近营销部门对人员管理的实际需要。但是在业务对业务方面，即营销系统的目标对接公司战略层面，明显感觉到营销系统的执行和公司战略的脱节，换句话说，公司战略好像高大上，对接到执行层面会出现断层，导致战略落地的问题。

这是很致命的！不独这家企业如此，事实上，在很多企业都出现此类问题。规范一点的有企业战略，欠缺一点的，至少也有老板的想法。但是，无论是战略还是老板想法，若要落实到部门和岗位的具体执行中去，在很多企业，似乎都困难重重，导致想归想，做归做，想和做是两张皮。如此，企业执行力的低下，就成了困扰企业发展的大问题。

如果战略落不了地，人力资源的其他模块诸如培训、人员接替模型、绩效考核、职业发展通道、薪酬体系等等，包括人力资源策略：HRBP、三支柱模型等等，即使做得再风生水起，但最终解决不了战略落地的问题，也是毫无用处的。

战略为什么落不了地？从技术层面上去解释，就是包括总经理在内的公司经营管理层及各部门员工还未系统掌握绩效管理的技术。如果总经理管理不好企业绩效；部门经理管理不好部门绩效、员工管理不好岗位绩效，企业战略凭何落地？

而现在大量的企业却还在不遗余力地去推动绩效考核，靠评分那套东西能评出战略落地？这不仅可笑，甚至还很可悲。

企业要做好绩效管理，第一，要明确绩效管理是连接战略与执行的纽带，它不是简单的评分，而是包含绩效规划、过程管控、绩效分析、激励改善四个关键动作的完整系统；第二，要明确绩效管理的“两个重在”：重在事前防范，而不是等问题出现了再去追究；重在绩效改善，而不是考核评分；第三，要明确绩效管理不是人力资源部门的事，而是全员责任，特别是管理者要掌握的最基础管理方法。管理者的核心任务是带领团队去实现组织绩效，要完成这个任务，靠经验管理是不可能的，要靠职业化管理。职业化管理的内核是人力资源管理，人力资源管理的内核是绩效管理。可以这么说，不懂绩效管理的管理者不是职业化的管理者。

绩效管理对驱动战略的实现是如此重要，那为何企业就做不好绩效管理？责任就在人力资源管理部门的负责人。其一，人力资源部门负责人不能影响到企业老板，让老板知道绩效管理是什么，对企业发展的重要性以及老板本身对绩效管理要担负的责任。若老板没有意识到绩效管理的重要性，从老板的层面主动去推进这件事，绩效管理在企业几乎没有成功的可能；其二，人力资源部门负责人不能影响到企业其它管理者，不能让管理者主动担负起绩效管理的责任并让管理者掌握绩效管理的操作技能。很多人力资源部可能认为把绩效管理制度设计出来，得到老板的认可，然后形成文件下发后，大家就会执行到位。事实上，如果不同时辅于培训，让大家知道绩效管理是什么？为什么？如何做？绩效管理照样在企业推行不成功，哪怕是老板亲自推动，哪怕是绩效管理制度很专业。

人力资源管理部所有工作的出发点必须以推进企业绩效目标的实现为依归，所以，首先要建立绩效管理的这条中轴线，并围绕如何落实绩效，设计和推进人力资源管理的其他工作。如此，人力资源管理才能真正为企业的发展服务。